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來源：南方都市報
滴滴上線外賣，阿裡收購餓瞭麼；美團上線打車，順手還把摩拜收瞭，這兩天出行市場的跨界“神仙架”打得吃瓜群眾一愣一愣的。而不管是滴滴外賣，還是美團打車上線首日，都迫不及待地宣佈得到對手三分之一的市場份額。
出行市場的規模是如此的脆弱，忠誠度、競爭力、“護城河”在補貼面前潰不成軍，最終的勝敗似乎仍取決於資本方牌面上的態度。這幾年的連鎖並購、市場整合，除瞭帶來創業者個人財富的巨大提升，是否真的促進社會效率、帶來消費升級，或者說增加瞭社會總財富價值呢？
在南都記者看來，無論是外賣、還是打車這種共享經濟，目前隻是一種全新的生產者組織形態，依托於高頻服務的巨大流量聚合並調度生產者，補貼是一種額外的聚合手段。但長遠來看，橫向獲取流量，或者叫“規模”遠不足以支撐一個平臺的生命力，關鍵能否生存，還要縱向向前端即生產端延伸，成為一種更高效決策的生產工具。
“流量再大也難聚沙成塔？”
生產者離開平臺幾乎沒有成本
此前，58到傢CEO陳小華曾告訴南都記者，共享經濟是一種企業內部的“市場化改革”。“監管者、個體生產者（比如司機）以及消費者都在平臺上，互聯網的信息可以提高調度效率，也提高生產者收入。”
某種程度上，這是“共享經濟”給社會價值帶來的最大改變：以“平臺”取代公司成為新的生產者組織形式。這種形式一是利用移動支付，解決信息不對稱的問題；二是利用評價形成新的考核體系。生產者沒有K PI，公司也不需要H R，通過一個A PP的技術原則來進行調度管理。
對於公司而言，這樣可以較少冗餘的行政成本，以極小的技術運營團隊撬動極大的服務行業；對於生產者來說，通過市場定價也能進一步提高收入。
但反過來，這種新的組織形態是存在隱患的。過去生產者有合同約束、晉升激勵，離開一個公司是需要付出成本，包括違約顯性成本，以及在公司積累的沉沒成本的。但到瞭共享經濟的環境裡，生產者根本無需離去，不過是多裝一個A PP而已。評價沉淀或許是一種沉沒成本，比如現在許多餐飲公司會將“大眾點評評分”作為一個門店的考核指標，因為它會實際影響用戶決策，搬傢、美甲等低頻服務亦是如此，這也是平臺規模化後的溢出價值。
但用戶在選擇外賣、打車等高頻低價服務的時候，“快”、“便宜”等重要性遠高於“好評高”。換句話說，“量”重要性大於“質”。去年，台北進口水果批發｜台北進口水果批發商滴滴在運營上一個重大變化就是推出“優享司機”，好評度高、接單多的司機更大概率接到優質訂單，但這種“質”的分層與用戶需求並不完全匹配。
被稱為“互聯網聖經”的《從0到1》曾提到，“適度壟斷可以促進創日本熊本草莓｜日本熊本草莓批發新”，因為有超額利潤可以投入長期性研發。從這個角度講，公司過去依賴對生產者的“壟斷”可以通過再分配適應公司的“短中長期投入”。比如，通過大量培訓提升個體服務質量，但如果生產者與平臺是市場化的雙向選擇，並不是“利益共同體”的關系，平臺與生產者都不會為長遠而“額外”付出。
“錢燒出來的流量終究要還”
你想做高頻服務，資本隻當“場景補充”
談及當年滴滴快的的合並，馬化騰有一次公開演講曾表示：“滴滴快的兩傢互相頂住，千萬元級別的‘燒（錢）’，最高一天花瞭4000多萬元，想想這樣下去不是辦法，就給馬雲打瞭個電話，後來滴滴快的合並瞭。”
換句話說，滴滴對快的的勝出隻是資本“不想燒錢”的結果，而不是某一方獲得瞭技術優勢的碾軋。同理，美團對摩拜的收購也是如此。如果說共享經濟裡每個生產者不是員工，而是一個“調度單元”，那麼每個CEO也是同樣的“調度單元”而已。平臺最核心的是規模、巨大的流量，但對於“流量帝國”阿裡、騰訊而言，這些服務平臺隻是“場景”。
這幾年流行“A T代理人戰爭”的說法，騰訊有摩拜、美團，阿裡有ofo、餓瞭麼，合並瞭快的的滴滴則腳踏兩條船。有媒體報道稱，摩拜同時拿到瞭美團與滴滴的投資offer，而騰訊站出來反對瞭後者也是因為這個原因。
很多騰訊“代理人”會強調“戰略自由度”，比如，美團可以做到店服務，餓瞭麼不可以；比如摩拜可以做共享汽車，ofo不可以，阿裡的投資最後都走向瞭收購。而騰訊會把搜搜賣給搜狗、促使京東入股唯品會、美團收購摩拜，但不一定自己擼起袖子來幹。
但從美團收購摩拜而言，騰訊也不是那麼“佛系”，怎麼燒錢都行。從目前看，共享單車不可能成為一種獨立的商業形態，即使摩拜接入嘀嗒、首汽，上線共享汽車成為大一統出行平臺，騰訊也不需要一個這樣的新“滴滴”。
實際上，共享單車也是馬化騰少有的時常評價競爭對手的領域，去年他曾吐槽ofo是小靈通式的“啞終端”，沒有雙向通訊；另一傢阿裡投資的共享單車哈羅實現瞭雙向通訊，但前不久他又評價其“淪為支付的推廣工具”。
並入美團的摩拜會成為一種什麼“工具”，目前尚不可知，但可以看到，騰訊也在逐步強化對場景控制及資源再分配。
去年，烏鎮互聯網大會，“騰訊系”吃瞭一頓“東興局”的飯，滴滴程維、摩拜王曉峰、美團王興都是座上賓，其樂融融。下半年開始，美團做打車、摩拜做共享汽車，先後對滴滴全面“圍剿”。如今，美團收購瞭摩拜，對於目前滴滴與美團的補貼大戰也不會坐視不管。一旦兩傢又達到當年“一天燒掉4000萬”的規模，這次他都不用打電話給另一個“馬爸爸”。
“流量還需轉化成供應端數據”
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生產者不會為平臺額外投入，投資人也不會為平臺無限期燒錢，平臺是不是隻是聚沙成塔，說沒瞭就沒瞭呢？滴滴與美團的補貼大戰，是否依然是當年滴滴快的合並一樣的結局？
南都記者在采訪ofo戴威、摩拜王曉峰等人時，他們都提到，“規模”是平臺競爭力重中之重，沒有規模就談不瞭共享經濟。這個話很好理解，不管打車、單車，都需要高密度的服務半徑才能形成網絡效應。從這個角度講，美團、滴滴這一類服務電商，本質上是用互聯網手段重新組織服務業。
服務業的持續生命力在於運營細節，1000個司機與10萬個司機的管理方式是完全不同的，這也是為什麼服務業一直是“小散亂”狀態的原因。但共享經濟能形成一個聚合平臺，滴滴能成為一傢全國性打車公司，美團能成為一傢全國性外賣平臺，因為有一種全新的管理手段 大數據。
前文提到的評價體系，就是大數據的一種表現手段。各傢打車平臺都會做“熱力圖”，引導與調度司機更有效接單。數據越大，運營細節越精準。但這畢竟是動態數據，對於滴滴、美團而言，需要找到大數據另一種影響供應端長期決策的方式。
也不是所有號稱高頻流量入口的大數據都是真的有用。美團的slogan是“吃喝玩樂全都有”，滴滴的slogan則是“讓出行更美好”，從這個角度講，美團收購摩拜，一個被王興稱之為“少有的原創設計品牌”，顯然跟吃喝玩樂很難關聯。從吃喝玩樂的戰略性來說，美團應該延伸商戶端的決策，包括財務管理，門店運營乃至選址。摩拜作為短途通勤接駁的主要工具，與商戶的關聯價值並不明顯。同樣的，滴滴外賣也不改變“美好的出行”，這更多是防禦式的“佯攻”。
但美團打車則是合理的延伸，打車是用戶選擇到店服務的合理延伸，更關鍵的是，它可以成為供應端的數據支撐，比如餐飲門店選址決策；而滴滴做小桔充電、無人駕駛，則是影響汽車主機廠生產制造的數據參考。不同於美團打車司機端相對簡單的接單頁面，滴滴車主端還有保養維修、加油保險的車生活服務，這也是雙方對於數據不同需求，對於上遊延伸的不同策略選擇。
共享經濟是生產者新的組織形態，這是第一步，而滴滴、美團的終極形態，也許是形成一種更高效決策的生產工具：後端的流量，大數據最終通過前端生產決策，產生真正的商業價值，或者叫社會總財富。
在南都記者看來，美團與滴滴在“打車”這個十字路口，在場景數據獲取上出現這種“補貼大戰”隻是一種戰術選擇，從長遠戰略來看，更需要看向供應端滲透的決心與耐心。
采寫：南都記者 蔡輝
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